[CBTK Œ] Newsletterarchiv

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Das klassische Sommerloch wird in vielen Unternehmen als saisonales Schicksal abgetan. Tatsächlich wirkt die Urlaubszeit wie ein Stresstest für die Organisation: Sie macht strukturelle Schwachstellen sichtbar, die sonst im Alltagsrauschen untergehen bzw. kompensiert werden.

Wenn Abwesenheiten den Betrieb sofort lähmen, liegt das selten an mangelnder Motivation der Mitarbeiter. Es liegt an der Architektur der Organisation.

Beispielhafte Treiber der dauerhaften Entscheidungsunfähigkeit:

1. Zentralisierungsfalle:Entscheidungen sind an Personen gebunden statt an Rollen. Fällt die Person aus, bricht die Entscheidungsfähigkeit zusammen.

2. Abstimmung als Scheinsicherheit:Unklare Verantwortlichkeiten führen zu endlosen Abstimmungsrunden. Abstimmung dient oft nicht der Qualitätssicherung, sondern der individuellen Risikoabwälzung.

3. Fehlende Entscheidungsräume:Mitarbeiter wissen nicht, innerhalb welcher Grenzen sie eigenständig handeln dürfen, ohne nachträglich korrigiert oder kritisiert zu werden.

4. Unklare Entscheidungsverfahren: Es wird nicht ernsthaft berücksichtigt, wie entscheiden wird (z. B. Chefentscheid, Mehrheitsentscheid, Konsens, Konsent, Konsensieren, Kompromiss, Konsent, konsultativer Einzelentscheid, Zufall) 

Eine robuste Organisation hängt nicht an der ständigen Erreichbarkeit einzelner Führungskräfte. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Information entsteht – dezentral, rollenbasiert und auf Basis klarer Prämissen.

Reflexionsfragen 

Prüfe deine Organisation gern anhand dieser Punkte:

• Person vs. Rolle:Welche Entscheidungen in deinem Unternehmen darfst ausschließlich du persönlich treffen – und wo liegt der sachliche Grund dafür?

• Kosten des Wartens:An welchen Stellen entstehen deinem Unternehmen höhere Kosten durch verzögerte Entscheidungen als durch mögliche Fehlentscheidungen?

• Entscheidungsgrenzen:Kennen deine Führungskräfte und Teams die exakten monetären und fachlichen Rahmenbedingungen, innerhalb derer sie ohne Rückfrage entscheiden müssen?

• Abstimmungskultur:Werden Abstimmungen genutzt, um fachliche Expertise einzuholen, oder um individuelle Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen?

Der Veränderungshebel

Handlungsfähigkeit entsteht nicht durch Appelle an „mehr Eigeninitiative“. Sie entsteht durch die Neugestaltung von Entscheidungsprämissen.

Definiere verbindliche Entscheidungsräume, verankere echtes Zutrauen durch das Einräumen von Fehlertoleranz und entlaste die Führungsebene konsequent von operativen Freigaben. Nur so bleibt ein Unternehmen robust und handlungsfähig – im Sommer wie im Rest des Jahres.

Du brauchst ein paar mehr Impulse für die konkrete Umsetzung?

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Hast du schon KI eingeführt in deinen Unternehmen? Läuft’s? 

Viele führen KI-Anwendungen ein, weil’s jetzt jeder macht oder um die Schatten-IT zu legalisieren, wahlweise um zu sehen, was geht. Selten hat man einen konkreten Use Case resp. eine Strategie. Man will ja nicht das Schlusslicht sein. Kenne ich aus unzähligen Gesprächen. 

Neben den klassischen Stolpersteinen, wie Effizienzerwartungen, Datenqualität und -verfügbarkeit, Datenschutzthemen, IT-Infrastruktur, Governance und Richtlinien, wird ein Aspekt fast immer übersehen: Die Einführung solch eines Tools isteine Transformation für deine Organisation. Du kannst dir das ungefähr so vorstellen: Deine Mitarbeiter bekommen jetzt einen Assistenten. Dessen Aufgaben müssen formuliert, strukturiert, überprüft und die aktuellen Abläufe integriert werden. Das erfordert neue Kompetenzen und Abläufe. Zudem ist KI nicht fertig (wie frühere Automatisierungen). Es braucht eine Offenheit für Experimente und kritische Reflexion. 

Hast du Human-in-the-loop mitgedacht?

Wenn der Plan klüger ist als die Organisation.

Montag, 9:00 Uhr im Konferenzraum eines mittelständischen Unternehmens.  

Auf der Leinwand: ein perfektes Gantt-Chart, Budgetampeln alle auf Grün (gesetzt?), Meilensteine sauber verteilt. „Wir sind voll im Plan“, sagt die Geschäftsführung. Man nickt erleichtert.

Dann meldet sich die Vertriebsleiterin zu Wort: „Unser wichtigster Kunde hat seine Prioritäten angepasst. Wenn wir so weitermachen, liefern wir sehr wahrscheinlich an seinem Bedarf vorbei.“ 

Ein kurzer Moment Unruhe. Doch das Gespräch geht nicht in Richtung Markt, sondern zurück zum Plan: „Das sprengt den Scope“, „Dafür gibt es kein Budget“, „Das Ziel ist so verabschiedet.“ Die Organisation verteidigt nicht den Kunden – sie verteidigt ihre eigene Vorstellung von Zukunft.

Genau hier wird es gefährlich:  

Die Kommunikation orientiert sich internen Themen. Es geht darum, wer seine Ziele erreicht, nicht darum, welche Probleme beim Kunden wirklich gelöst werden. Je mehr Planerfüllung zum wichtigsten Erfolgskriterium wird, desto tauber wird die Organisation für Signale aus ihrer Umwelt.

Dabei ist der Ursprung verständlich: Planung gibt Sicherheit. Sie suggeriert Steuerbarkeit in einer Welt, die sich kaum steuern lässt. Pläne werden zu Versprechen – und Versprechen will man halten. Also hält man daran fest, selbst wenn sich draußen alles verändert.

Die klügeren Organisationen machen etwas anderes:  

Sie planen weiter – aber sie behandeln Pläne wie Arbeitshypothesen, nicht wie Gesetze. Abweichungen gelten dort nicht als Störung, sondern als Information. Erfolg heißt dann nicht: „Wir haben unseren Plan erfüllt“, sondern: „Wir haben auf echte Veränderungen schnell und wirksam reagiert.“

Die Frage ist also nicht: Planen oder nicht planen?  

Die Frage ist: Dient der Plan noch der Wertschöpfung – oder dient die Organisation längst dem Plan?

Wenn du beim Lesen an deine letzte Zielvereinbarungsrunde oder dein aktuelles Projektportfolio denken musstest: Genau dort beginnt der Hebel. 

„Sag mal“, meint er und stellt den Kaffeebecher ab, „warum rufen eigentlich alle sofort an, sobald irgendwo ein kleiner Punkt unklar ist?“

Sie zuckt mit den Schultern. „Weil’s schneller geht und einfacher ist?“

„Glauben viele“, sagt er. „Heute Morgen erst wieder: drei Chatnachrichten, dann ein spontaner Call, dann ein Meeting draus gemacht. Am Ende ging’s um eine Info, die auch locker per Nachricht gereicht hätte.“

Sie lehnt sich an die Küchenzeile. „Klingt nach klassischer Verwechslung von synchroner und asynchroner Kommunikation.“

Er nickt. „Exakt. Synchron heißt: alle gleichzeitig dran. Telefon, Meeting, Call. Asynchron heißt: einer schickt was, der andere kümmert sich später drum. Mail, Messenger, Task, schriftliche Info.“

„Wobei Mail ja beides sein kann“, wirft sie ein.

„Theoretisch ja“, sagt er. „Praktisch wird sie oft behandelt wie ein Notruf.“

Kurzes Schweigen. Kaffeemaschine brummt.

„In kleinen Teams funktioniert das Ganze ja noch“, sagt sie. „Man ist nah dran, kennt sich, klärt schnell.“

„Stimmt“, erwidert er. „Aber je größer die Runde wird, desto teurer wird jede Unterbrechung. Jeder Call, jedes Meeting zieht Aufmerksamkeit beim Gegenüber ab. Transaktionskosten nennt man das. Klingt trocken, fühlt sich aber jeden Tag schmerzhaft an.“

Sie grinst. „Also müsste eigentlich jeder vorher kurz überlegen, was er da gerade lostritt.“

„Genau das“, sagt er. „Ist es nur eine Info? Nicht dringend? Dann asynchron, sauber formuliert, fertig. Kein Ping, kein Druck.“

„Und wenn’s brennt?“, fragt sie.

„Oder wenn’s komplex wird, erklärungsbedürftig oder kreativ“, antwortet er, „dann bitte synchron. Reden, Rückfragen, gemeinsames Denken. Alles andere ist Zeitverschwendung mit Ansage.“

Sie nimmt ihren Becher. „Eigentlich simpel.“

Er nickt. „Ja. Aber simpel heißt nicht automatisch, dass man es auch macht. Die meisten Probleme entstehen nicht durch falsche Inhalte, sondern durch die falsche Form der Kommunikation.“

Sie schaut auf die Uhr. „Na gut. Dann schick mir das Update später einfach asynchron.“

Er lächelt. „Mach ich. Ohne Call.“

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Hast du schon mal darüber nachgedacht, wo du gutes Geld schlechtem hinterherschmeißt? 

In klassischen Projekten ist es hin und wieder klar. Das Projekt lief gehörig schief und nun überlegt man, ob man weiter investiert oder abbricht. (Stichwort: Sunk-Fellow-Costs oder Sunk-Cost-Fallacy)

Bezüglich der Struktur der eigenen Organisation ist das sehr oft ein blinder Fleck. Da wird ein Störgefühl - z. B. ‚Meine Mitarbeiter übernehmen keine Verantwortung‘., ‚Unsere Meetings sind ineffizient.‘ oder ‚Mein Team performt irgendwie nicht mehr.‘ - lange hingenommen. Und damit auch die entstehenden Transaktionskosten bzw. Reibungsverluste. Selten setzt man sich hin und ist sich gewahr, dass der professionelle Blick von außen zwar Geld kostet, aber mittelfristig oft weit weniger als weiterhin am Alten festzuhalten.  

Wo lässt du es einfach laufen und versenkst gutes Geld?

In der Kaffeeküche steht sie am Automaten, rührt gedankenverloren im Becher. Er kommt rein, bleibt vor dem neuen Poster stehen: „Unser Führungsleitbild - Unsere Werte“. Große Worte, sauber gelayoutet.

Sie bemerkt seinen Blick und meint trocken, dass es schon erstaunlich sei, wie viel Aufwand Organisationen in solche Leitbilder stecken. Workshops, Wertefindung, Moderation. Und am Ende steht da, wie Führung zu sein hat. Für alle gleich.

Er hebt eine Augenbraue. Werte halt.

Sie schüttelt den Kopf. Genau das sei der Denkfehler. Werte lassen sich niemandem vorschreiben. Die sind individuell, gewachsen, biografisch geprägt. Aus der Summe dieser individuellen Werte entsteht Kultur. Nicht umgekehrt. Kultur ist kein Designobjekt.

Sie sagt weiter, dass diese Programme fast immer so tun, als könnte man Werte vorschreiben und jeder würde sie dann befolgen. Als könne man sie entwickeln, beschließen und dann ausrollen. Ihre Erfahrung: Das funktioniert nicht. Es bleibt vorschreibend, gut gemeint und ... wirkungslos.

Was sie wirklich problematisch findet, ist die implizite Botschaft. Führungsleitbilder unterstellen, dass Führungskräfte erst passend gemacht werden müssen. Und dass gute Führung immer gleich aussieht. Beides gehe an der Realität vorbei.

Bis hierhin, sagt sie, sei der Schaden überschaubar. Seminaranbieter verdienen gut, das Top-Management schmückt sich mit einem Wertekatalog, und alle können sagen, man habe sich mit Kultur beschäftigt.

Dann wird sie ernster. Kritisch wird es dort, wo Mitarbeiter den Bruch spüren. Zwischen der Hochglanz-Wertewelt und dem, was im Alltag tatsächlich passiert. Wenn Anspruch und Wirklichkeit auseinanderlaufen, entsteht Dissonanz. Und daraus Misstrauen.

Sie nimmt einen Schluck Kaffee und sagt nüchtern: Misstrauen ist kein Gefühlsthema. Das wirkt langfristig. Und selten zum Vorteil der Organisation.

Wenn du auch die dieses Störgefühl hast, verstehen willst, wie deine Organisation tickt und wie man die Kultur eventuell doch beeinflussen kann, dann lass uns einen gemeinsamen Kaffee oder Tee trinken und unverbindlich reden. 

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Welches Thema in deiner Organisation willst du 2026 angehen?

Organisationen verändern sich nicht durch gute Absichten.
Sie verändern sich durch (andere) Entscheidungen.

Was heute nervt, blockiert oder Energie frisst, ist selten Zufall. Es ist das Ergebnis stabiler Muster: wie entschieden wird, was Priorität bekommt, was folgenlos bleibt und was sich trotz besseren Wissens wiederholt.

Viele Initiativen setzen bei Verhalten an. Wirkung entsteht aber dort, wo sich die Logik dahinter verschiebt. Nicht mehr Aktion, sondern andere Anschlussfähigkeit.

2026 ist gekommen.
Die Strukturen bleiben, wenn man sie nicht adressiert.